Der Werte- und Kompetenzaufbau in einem Team kann nicht durch die Bündelung der individuellen Werte und Kompetenzen der Teammitglieder erfolgen, sondern erfordert einen eigenen Prozess.

Die Werte auf Teamebene können in einer Organisation sehr unterschiedlich sein und sich deutlich von organisationalen Werten unterscheiden, im Einzelfall sogar konträr zu ihnen stehen. Deshalb benötigen die Teams, d. h. Arbeitsgruppen oder Abteilungen, einen eigenen Prozess zur Beantwortung der Frage, wie sie ihre eigenen Werte in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse an ihr Team aufbauen können. Das gleiche gilt für die Kompetenzen des gesamten Teams, die sich ebenfalls in teambezogenen, selbstorganisierten Prozessen entwickeln.

Es werden dafür agile, netzwerkähnliche Teamstrukturen und differenzierte Prozesse des gemeinsamen Werte- und Kompetenzaufbaus benötigt. Hierbei können die Erfahrungen von Start-up-Unternehmen sehr hilfreich sein. Diese beginnen meist als Netzwerke ohne hierarchische Strukturen.

Die mittleren Führungskräfte übernehmen die Rolle als Werte- und Kompetenzmanager ihres jeweiligen Teams. Dabei agieren sie sowohl auf der Teamebene als auch auf der individuellen Ebene als Partner, die personalisierte Entwicklungsprozesse initiieren und begleiten.

Der Aufbau von Teamwerten und –kompetenzen erfordert einen langfristigen Prozess nach dem Prinzip der „Lernenden Organisation“.  Hierfür gelten folgende Prinzipien:

  • Jede Führungskraft ist teambezogener Werte- und Kompetenzmanager. Damit kommt der mittleren Führungsebene eine zentrale Bedeutung als Initiator und Begleiter von Prozessen des Werteaufbaus von Teams zu.
  • Die Führungskräfte müssen in ihrem Team von Kollegen den Aufbau von Teamwerten und –kompetenzen, z. B. im „Doppel-Decker-Prinzip“, erfahren, um ihre Rolle als Veränderungsmanager mit Überzeugung und Empathie ihre Aufgabe zu erfüllen. Dabei erfahren sie einmal diesen Prozess aus Sicht eines Teammitglieds, um auf dieser Basis ihre individuelle Konzeption zur Initiierung und Begleitung von Teamentwicklungsprozessen mit dem Ziel des Werteaufbaus im eigenen Team zu gestalten.
  • Der Teamentwicklungsprozess wird professionell methodisch begleitet. Die Teamarbeit orientiert sich dabei an den Stufen des Deming-Kreises: Plan, Do, Check und Act.
  • Auf Basis von Wertemessungen zur Erfassung der Ist-Werte des Teams und der Wunsch-Werte der Teammitglieder für das Team wird in einem moderierten Prozess ein Soll-Profil der Teamwerte Aus dem Abgleich der Soll- und der Ist-Werte leitet das Team seine Werte-Entwicklungsziele ab.
  • Werden die Teamkompetenzen mittels einer KODE®-Messung erfasst, ist es möglich, eine Werte-Kompetenz-Brücke für das Team zu entwickeln. Dies macht transparent, welche Werte vor allem als Antrieb des Teamhandels wirken. Das Team kann daraus wiederum Teamentwicklungs-Ziele definieren sowie entsprechende Entwicklungsmaßnahmen planen und umsetzen.
  • Das Team entwickelt im Rahmen der Mission des organisationsweiten Werte- und Kompetenzmanagements gemeinsam eine Mission ihrer zukünftigen Teamarbeit und leitet daraus die notwendigen Instrumente für den kontinuierlichen Aufbau von Teamwerten – und kompetenzen ab. Hierbei ist das Ziel, eine agile Entwicklungskultur sowie ein Werte- und Kompetenz-Netzwerk im Team aufzubauen, indem in einem kontinuierlichen Prozess kollaborativer Problemlösungen mittels agiler Methoden gemeinsame Werte und Kompetenzen entwickelt werden.
  • Die Koordination der Werteentwicklung auf Teamebene kann über Korridorthemen Mit dem Begriff des Korridorthemas soll zum Ausdruck kommen, dass eine an der Unternehmensspitze entwickelte strategische Marschrichtung gleichsam wie auf einem Gang von oben nach unten durchgesetzt wird. In diesem Gang gibt es Türen, durch die einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Probleme in den Korridor einbringen und bearbeiten können (vgl. Stiefel 1999 S. 72 ff.).

Im Rahmen der Korridorthemen initiiert die jeweilige Führungskraft in ihrem Team anhand der konkreten Herausforderungen einen Entwicklungsprozess zum gezielten Aufbau von agilen Teamwerten und -kompetenzen. So bearbeitet ein Vertriebsteam beispielsweise die Frage, wie mit neuen Complicance Regeln im Kundenbereich in der Praxis konkret umgegangen werden kann und welche Lösungsstrategien bei auftretenden Schwierigkeiten sinnvoll sind. Die Teammitglieder wenden diese Regeln in ihrer Vertriebspraxis an, reflektieren über ihre Erfahrungen und tauschen ihre Erfahrungen im Team aus. In diesem dynamischen Prozess werden die Teamwerte insgesamt kontinuierlich weiter entwickelt.

Korridorthemen für das Werte- und Kompetenzmanagement können nach folgenden Kriterien identifiziert und bearbeitet werden:

  • Die ausgewählten Themen zum Werte- und Kompetenzmanagement müssen eine strategische Relevanz haben, d.h. in einem direkten Zusammenhang mit der Durchsetzung der Unternehmensstrategie stehen,
  • müssen einen direkten Bezug zum Arbeitsalltag sowie zu den Herausforderungen aller Mitarbeiter haben,
  • die obere Führung startet jeweils die Bearbeitungszyklen der Korridorthemen mit einem symbolischen Akt, z. B. durch ein Video mit einer klaren Botschaft,
  • der Prozess wird durch das Werte- und Kompetenzmanagement-Team gesteuert und begleitet,
  • alle Teams und ihre Führungskräfte werden bei der Bearbeitung der Korridorthemen mit ihren jeweiligen Bedürfnissen und Problemstellungen einbezogen,
  • die Führungskräfte übernehmen in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich die zentrale Rolle als Werte- und Kompetenzmanager,
  • die Bearbeitung erfolgt mit Hilfe agiler Methoden, z. B. Design Thinking, Scrum oder Kanban, so dass die Mitarbeiter diese Methoden erleben,
  • der Bearbeitungszeitraum umfasst jeweils zwischen 6 und 12 Monaten.

Mit gemeinsam entwickelten Handlungsrastern für die jeweiligen Teams werden alle Mitarbeiter und Führungskräfte sensibilisiert, in ihren täglichen Handlungen die jeweiligen Werte zu „leben“.

Die Ergebnisse werden jeweils in Netzwerk-Communities präsentiert und diskutiert. Damit entwickelt sich ein hierarchieübergreifendes Werte- und Kompetenz-Netzwerk.

  • Das kollaborative Arbeiten und Lernen im Team wird mittels agiler Methoden, insbesondere Design Thinking, Scrum oder Kanban, aber auch Pulse, Hackathon oder Working Out Loud gestaltet.
  • Jede Führungskraft ist immer in zwei Werte- und Kompetenzentwicklungs-Teams involviert, einmal als Führungskraft ihres Teams und als Teilnehmer der Gruppe ihrer eigenen Führungskraft bzw. des Teams der Führungskräfte.

Die Entwicklung von teambezogenen Werten und Kompetenzen ist ein langfristiger Prozess aller Mitarbeiter einer aktiven Gruppe, die sich auf eine gemeinsames Ziel verpflichtet hat.

Mehr Informationen zu KODE®W und zur Kompetenzentwicklung zum „Zertifizierten KODE®W Berater“ finden Sie unter www.kodekonzept.de.

Photo by Austin Distel on Unsplash

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