McKinsey[1] hat eine Untersuchung durchgeführt, um herauszufinden, welche Organisationen am schnellsten auf die aktuelle Krise reagieren können. Es zeigte sich dabei, dass die Unternehmen immer mehr auf Agilität setzen, um die Bereitstellung zu verbessern, die Geschwindigkeit zu erhöhen und das Kunden- und Mitarbeitererlebnis zu verbessern.

Im Wesentlichen bedeutet nach McKinsey Agilität auf Unternehmensebene , Strategie, Struktur, Prozesse, Mitarbeiter und Technologie auf ein neues Betriebsmodell umzustellen, indem eine Organisation um Hunderte von selbstlenkenden, leistungsstarken Teams aufgebaut wird, die von einem stabilen Rückgrat unterstützt werden. Die Forschung von McKinsey ergab dabei, dass die Dimension der Menschen – insbesondere die Kultur – am schwierigsten zu bestimmen ist. Tatsächlich sind die Herausforderungen des Kulturwandels mehr als doppelt so häufig wie der Durchschnitt der anderen fünf größten Herausforderungen genannt worden.

transformation

Am Beispiel des neuseeländischen Telekommunikationsunternehmen Spark zeigen die AutorInnen, dass die Veränderung eine Transformation von „Herz und Verstand“ sein muss, um radikale Veränderungen in Struktur, Prozessen und Technologie erfolgreich zu ermöglichen. Am Anfang analysierte das eingesetzte „Sounding Board“, ein Team von 70 Meinungsführern im Unternehmen, welche „Verhaltensänderungen“ und welche „Denkweisen“ notwendig sind, um den Wandel des Unternehmens zu einer agilen Organisation zu ermöglichen. Die Umsetzung der Veränderungen erfolgte dann im Rahmen von vier Schlüsselthemen, die im gesamten unternehmen „Anklang“ finden mussten.

Wenn wir diesen Bericht der vier McKinsey Partner mit unseren Erfahrungen in Veränderungsprojekten des Werte- und Kompetenzmanagement vergleichen, zeigen sich deutliche Parallelen, aber auch Unterschiede in der Erfassung der Werte, dr kultur und der Kompetenzen .

  • Wir definieren Organisationskultur ebenfalls als ein System von gemeinsamen Werten sowie Normen und Denkhaltungen, die die Entscheidungen sowie das Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen einer Organisation prägen und die sich als gemeinsames mentales Modell erweist.
  • Wir erfassen zunächst auch die Werte auf Organisationsebene, jedoch mit unserem Werteerfassungssystem. Dieser innovative Ansatz, Werte zu erfassen, ermöglicht weiter gehende Einschätzungen, die zuvor nicht möglich waren.
    • Wie schätzen alle Mitarbeiter die Ist-Ausprägung der 16 Werte in der Organisation ein?
    • Welche Ausprägungen dieser Werte wünschen sich die Mitarbeiter bzw. halten sie für erforderlich, um die Zukunft der Organisation zu sichern?
    • Was sind die Kernwerte der Organisation?
    • Welche Organisationswerte erweisen sich, z. B. in Hinblick auf agile Arbeitsprozesse, als besonders wirkungsvoll und letztlich nutzbringend?
    • Welche Unterschiede zeigen sich in der Einschätzung der Werte zwischen verschiedenen Mitgliedern der Organisation, z. B.
      verschiedener Altersgruppen,
      unterschiedlicher Bildungsniveaus,
      unterschiedlicher Herkunft,
      unterschiedlicher Regionen oder Länder,
      unterschiedlicher Tätigkeitsbereiche, z. B. Produktion, Verwaltung, Vertrieb, verschiedener Hierarchien,
      – unterschiedlichen Geschlechts,
      verschiedener Religionen…?

Auf dieser Grundlage können folgende Fragen analysiert werden:

  • Welche Werteausstattungen sind für die zukünftigen Herausforderungen unserer Mitarbeiter oder Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge?
  • Welche Werte machen unsere Mitarbeiter erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen?
  • Wie wirken sich diese Unterschiede in der Praxis der Organisation aus?
  • Welche Ansatzpunkte gibt es zur Optimierung der Organisationskultur?

Da die Organisationswerte maßgeblich die Organisationskultur bestimmen, ergibt diese Erfassung eine gutes Bild über die aktuelle und die gewünschte Ausprägung des gemeinsamen „mentalen Modells”, und damit der Kultur, in der Organisation.

  • Auf dieser Basis leiten wir in einem moderierten Prozess mit erfahrenen Mitarbeitern und Führungskräften die organisationalen Soll-Werte die angestrebte Organisationskultur ab.
  • Diese Ergebnisse und mögliche „Korridorthemen“ zur Entwicklung der angestrebten Kultur werden organisationsweit kommuniziert und diskutiert.
  • Parallel haben wir einen entsprechender Prozess der Kompetenzerfassung und -entwicklung auf organisationaler Ebene initiiert. Auf Basis dieser Erfassungsergebnisse können folgende Erkenntnisse gewonnen und erste Schlussfolgerungen abgeleitet werden:
    • Wie schätzen alle Mitarbeiter die Ausprägungen der Kompetenzen in der Organisation ein?
    • Wie sind die Kompetenzen in den einzelnen Bereichen der Organisation ausgeprägt
    • Welche Ausprägungen dieser Kompetenzen wünschen sich die Mitarbeiter bzw. halten sie für erforderlich, um die Zukunft der Organisation zu sichern?
    • Welche Kernkompetenzen prägen die Organisation?
    • Welche Kompetenzen der Organisation sollten gezielt weiter ausgebaut werden?

In Verbindung mit der Werte- und Kulturerfassung werden auch diese Ergebnisse organisationsweit diskutiert, um  „Korridorthemen“ festzulegen, die gezielte Entwicklungsprozesse der Werte und Kompetenzen in Hinblick auf die agil Organisation ermöglichen.

[1]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/Our%20Insights/Doing%20vs%20being%20Practical%20lessons%20on%20building%20an%20agile%20culture/Doing-vs-being-Practical-lessons-on-building-an-agile-culture-v3.pdf

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