Eine ganze Reihe von Unternehmen und Organisationen haben schon vor Jahren ausgefeilte Kompetenzmodelle entwickelt, die als Orientierung für das Corporate Learning dienen sollen, ohne aber eine professionelle Kompetenzerfassung zu ermöglichen. Die Bewertung erfolgt dann häufig pauschal, z. B. auf einer Skala von 1 bis 5. Dies führt zu fundamentalen Problemen in der Praxis.

Am Beispiel der Kompetenz „Kommunikationsfähigkeit“ kann dies verdeutlicht werden. Der Ausprägungsgrad 1 „kaum vorhanden“ spielt in der Praxis kaum eine Rolle, vermutlich weil man sich bei dieser Einschätzung des kommunikativen Handelns eh schon lange voneinander getrennt hätte. Der Ausprägungsgrad 5 „übertrieben vorhanden“ ist ebenfalls nicht erstrebenswert, weil solche Mitarbeiter dazu neigen, leutselig und um des Redens willen zu handeln sowie ihre Gesprächspartner oftmals an die „Wand“ reden.  Damit bleiben die Ausprägungsgrade 2 bis 4 übrig.

Wie soll sich der Mitarbeiter nun pauschal selbst einschätzen oder sein Lernpartner, sein Lernbegleiter oder seine Führungskraft zu einer differenzierten Einschätzung seiner Kompetenzen kommen? Woran können sie sich orientieren, um eine Einschätzung zu erhalten, die nicht nur subjektiv und stimmungsabhängig ist? Die Praxis zeigt, dass pauschale Einschätzungen überwiegend zu einer Einschätzung 3 „ausgeprägt“ oder 4 „stärker ausgeprägt“ führen. Mit diesem Ergebnis ist aber keine gezielte, mitarbeitergerechte Kompetenzentwicklung möglich.

Der Organisationspsychologe Lutz von Rosenstiel betonte, dass „ein noch so objektives, reliables und valides Verfahren sich als Fehlentscheidung herausstellen kann, wenn es nicht genutzt wird“. Unsere Erfahrungen zeigen aber, dass pauschale Einschätzungen von den Mitarbeitern nicht wirklich ernst genommen werden.

Die entscheidende Voraussetzung für die Sinnhaftigkeit einer Kompetenz-Erfassungssystems ist aber seine Akzeptanz durch die Mitarbeiter und Führungskräfte, die Soziale Validität. Die Anforderung der testtheoretischen Validität wird bei Kompetenzmessungen, weil sie keine Persönlichkeitstests sind, sondern sich konsequent auf Handlungsweisen beziehen, durch Faktoren ersetzt, die zu einer hohen Akzeptanz bei den Entscheidungsträgern und den Mitarbeitern führen. Dies setzt eine umfassende Information, die Beteiligung der Betroffenen, eine hohe Transparenz und eine offene Kommunikation voraus. Gelingt es, diese soziale Validität zu erzeugen, eignen sich Kompetenz-Messmethoden sehr gut als Basis für eine Ermöglichung selbstorganisierter Kompetenzentwicklungs-Prozesse.

Die Soziale Validität der Kompetenzerfassung basiert nach unseren Erfahrungen auf folgenden Anforderungen:

  • Organisationsspezifische Kompetenzmodelle: Diese kann man als Anforderungskatalog an die Mitarbeiter beschreiben, in welchem die Kompetenzen zur Leistungserbringung und Problemlösung messbar und für jeden Mitarbeiter verständlich dokumentiert sind.
  • Organisations- und funktionsspezifische Kompetenzdefinitionen: Die Mitarbeiter benötigen für ihre selbstorganisierte Kompetenzentwicklung Kompetenzdefinitionen, die sich auf ihre Arbeitswelt beziehen und die sie verstehen. Deshalb müssen die Begriffe, die benutzt werden, aus ihrer Erfahrungswelt kommen.
  • Funktionsspezifische Handlungsanker: Für die Kompetenzerfassung werden Beobachtungs- und Beurteilungsmerkmale benötigt, die mit ihrer jeweiligen Ausprägungshöhe der Kompetenzen eine eindeutige und differenzierte Betrachtungsmöglichkeit geben. Wir bevorzugen anstatt des häufig genutzten Wortes „Verhaltensanker“ den Begriff „Handlungsanker“, weil Handlungen zielgerichtetes und bewusstes Agieren beschreiben, während Verhalten ohne eine bewusste oder unbewusste Intention und ohne kritische Reflektion erfolgt.
  • Funktionsspezifische Soll-Kompetenzprofile: Für Tätigkeiten mit gleichartigen Kompetenzanforderungen werden Soll-Kompetenzprofile benötigt, die eine Orientierung über die angestrebten Kompetenzen geben. Erst dadurch werden gezielte Kompetenzentwicklungs-Prozesse ermöglicht.
  • Softwarebasierte Erfassung und Auswertung: Mit Hilfe einer professionellen Erfassungssoftware können die Kompetenzen organisationsweit erfasst, ausgewertet und grafisch sowie verbal aufbereitet werden. Hierfür kann auch auf bereits erprobte Erfassungs-Software zurückgegriffen werden.
  • Individuelle Kompetenzberatung: Die Lernbegleiter unterstützen ihre Teilnehmer dabei, die Erfassungsergebnisse zu analysieren und zu bewerten, um daraus individuelle Kompetenzziele abzuleiten und sie dabei zu beraten, wie sie diese erreichen können.
  • Integration in das Führungssystem: Die jeweiligen Führungskräfte der Mitarbeiter übernehmen die Rolle eines Entwicklungspartners – Mentor – , die mit ihnen ihre Kompetenzziele im Rahmen ihrer Entwicklung besprechen und gemeinsam geeignete Herausforderungen in der Praxis oder Praxisprojekte vereinbaren, in deren Rahmen sie ihre Kompetenzen gezielt entwickeln können. Deshalb ist ein entsprechender Entwicklungsprozess der Führungskräfte zu planen.

Der Prozess zur Entwicklung eines organisations- und funktionsspezifischen Kompetenz-Erfassungssystems kann am Beispiel der Logistikschule der Bundeswehr verdeutlicht werden.

Die Bundeswehr hat ein Kompetenzmodell mit 5 Kompetenzbereichen sowie insgesamt 29 Einzelkompetenzen. In einem viertägigen Workshop sind wir mit einem Team von ca. 20 erfahrenen Fach- und Führungskräften der Logistikschule wie folgt vorgegangen:

  • Das Team entwickelte zunächst ein gemeinsames Bild der strategischen Anforderungen an die Zielgruppe in den kommenden drei bis fünf Jahren. Auf Basis der Forschungsergebnisse und unserer Praxiserfahrungen leitete es die Anforderungen an die Kompetenzerfassung
  • Die Teilnehmer erfuhren die Konzeption der Handlungsanker und entwickelten unter unserer Moderation für jede der 29 Kompetenzen jeweils vier grundlegende Handlungsanker für ihre Ausbildungseinrichtung. Damit entstand ein organisationsspezifisches Kompetenzmodell mit 116 Handlungsankern. Diese dienen als Grundlage für die Fragen zur Erfassung der Kompetenzen. Dieses Modell ermöglicht es zudem in der Folge allen Ausbildern der Logistikschule, zielgruppenspezifischen Soll-Kompetenzprofile zu entwickeln..
  • Auf Basis des grundlegenden Kompetenzmodells der Logistikschule entwickelten die Teammitglieder nunmehr in Gruppen exemplarisch zielgruppenspezifische Kompetenzmodelle. Dafür suchten jeweils sie die 12 Kompetenzen aus, die für die einzelnen Funktionen von größter Relevanz waren. Für diese Kompetenzen passten sie die 48 Handlungsanker weiter an und definierten jeweils Zielkorridore mit einer Breite von 3 bis 5 Kompetenzstufen (bei einer Skala mit 12 Stufen).
  • Das Projektteam formulierte in einem kollaborativen Prozess die Anforderungen an die Auswertungsmöglichkeiten der Erfassungs-Software:
    • Welche Auswertungsgrafiken werden bevorzugt?
    • Wie sie verbalen Rückmeldungen gestaltet werden?
    • Welche Vergleiche sollen möglich sein, z. B.
      • Ist-Profil und Soll-Profil
      • Kompetenzen, die unter dem Korridor liegen (Entwicklungsbedarf)
      • Kompetenzen, die über dem Korridor liegen (Hinweis auf Potential für neue Aufgaben)
      • Die drei stärksten Kompetenzen (Stärken stärken)
      • Die drei am wenigsten ausgeprägten Kompetenzen (Entwicklungsbedarf)
      • Vorschläge zur Definition 2 – 3 Kompetenzziele
      • Vorschläge für Übungen, z. B. Reflexionen, Checklisten, etc.
      • Vorschläge zur Kompetenzentwicklung in herausfordernden Praxisaufgaben oder Projekten durch Coaching der Ausbilder oder realitätsgleich oder –nahen Trainings?
    • Für die Entwicklung bzw. Anpassung der Erfassungs-Software wurden insbesondere folgende Fragen geklärt:
    • Grundsätzlich Gestaltung, z. B. Browser-Lösung
    • Prozess der Evaluation
    • Umfang der Skala, z. B. 12er-Skala
    • Bewertungsformen, z. B. Schieberegler oder Auswahl-Buttons
    • Möglichkeiten der individuellen Anpassung der Software, z. B. Handlungsanker, Umfang der Rückmeldungen, Übungsempfehlungen…
    • Darstellung der Auswertung
    • Integration evtl. Zusatzfragen, z. B. zur Erfassung von Erfahrungen, Wissen oder Qualifikationen
    • Zur Vorbereitung der Testphase der Erfassungs-Software bauten die Teammitglieder ihre eigene Kompetenz auf, ihre Teilnehmer zur Analyse und Bewertung ihrer Erfassungsergebnisse sowie zur personalisierten Planung ihrer Kompetenzentwicklung zu beraten. Dies erfolgte nach dem bewährten „Doppel-Decker-Prinzip“, indem sie zunächst eine Kompetenzerfassung selbst erfuhren, sich dazu von Ihren Teampartnern beraten ließen und anschließend die Rollen tauschten sowie darüber gemeinsam reflektierten. Somit sammelten sie Erfahrungen aus dem Fokus eines Teilenehmers und eines Beraters, um daraus ihre persönliche Beratungsstrategie ableiten zu können.
    • In der Testphase erfolgt zunächst eine Selbsteinschätzung auf Grundlage der Beta-Version der Software, nach Einarbeitung der Änderungsvorschläge eine Kompetenzerfassung mit Selbst- und Fremdeinschätzung der Teilnehmer, die von den Teammitgliedern beraten werden.

Danach kann eine breite Einführung der Kompetenzerfassung und damit der gezielten Kompetenzentwicklung in der gesamten Ausbildungsstätte erfolgen. Dafür bauen weitere Ausbilder nach und nach ihre eigene Kompetenzen als zertifizierte Kompetenzentwickler und -berater in einem Social Blended Learning Arrangement nach dem „Doppel-Decker“-Prinzip auf, in dem sie ihre jeweiligen eigenen Bildungsprojekte neu konzipieren und umsetzen.

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